Chronique Vu les enjeux du moment, de plus en plus  de groupes « upgradent » la fonction responsabilité sociétale d’entreprise. Et élargissent son périmètre initial. En ce mois consacré à l’économie sociale et solidaire, réflexions sur un paradigme nouveau. 

 

Le rythme s’accélère. Ces derniers mois, les grands groupes ont multiplié les initiatives en matière de développement durable. Fin septembre, 87 entreprises (Danone, Nestlé, Saint Gobain, L’Oréal, etc.) s’engageaient sur des objectifs climatiques destinés à contenir le réchauffement climatique à moins de 1,5°C. Quelques jours auparavant,  130 grandes banques internationales signaient une charte pour développer une activité bancaire plus responsable. Sans compter de nombreuses autres initiatives, au nombre desquelles l’Initiative Business for Inclusive Growth de 34 multinationales   contre les inégalités,  les engagements environnementaux de géants du luxe ou encore l’appel de  181 grands patrons américains en faveur d’un capitalisme plus responsable . 

 

Des modèles économiquement durables 

Entre urgence climatique, montée des tensions sociales (Gilets Jaunes, etc.) et accélération des bouleversements sociétaux, le développement durable s’impose en haut de l’agenda des CEO. Ceux-ci savent qu’ils ne peuvent plus rester à l’écart de la vie de la Cité, et que la création de valeur du futur passera par des modèles économiques durables.  Les jeunes générations, leurs talents de demain, les préviennent : pas question de rejoindre des groupes non exemplaires en la matière . Comment transformer ces belles intentions en réalité opérationnelle ? En théorie, les CEO disposent déjà d’un bras armé naturel :  la responsabilité sociétale d’entreprise (RSE) . 

 

En France, 100% des groupes du CAC 40 ont déjà un pilote de la RSE. Mais la fonction – peu soutenue par la direction générale, mal comprise en interne, limitée à du reporting ou à du « greenwashing » – a longtemps peiné à trouver sa place. Signe de ce « manque de considération », 20% des directeurs de la RSE restent encore rattachés à la direction de la communication. 

 

Vu les enjeux du moment, ce manque d’ambition n’est plus tenable. De plus en plus d’acteurs l’ont compris et ont décidé « d’upgrader » la fonction. L’été dernier, le groupe L’Oréal a intégré le poste à son comité exécutif (comex), tout comme Lafarge-Holcim, depuis le 1er octobre. Ils rejoignent ainsi BNP Paribas, Capgemini, Essilor, Kering, Michelin, Natixis, Sodexo ou Société Générale, qui ont déjà intégré la fonction à leur comité de direction. Sans compter Danone dont  le PDG, Emmanuel Faber, fait du sujet une affaire personnelle . 

 

Challenger en interne

Comme tout projet de transformation complexe, le sponsor personnel du dirigeant est indispensable, car sans lui, il ne saurait y avoir de RSE ambitieuse. Les nouveaux « sustainibility champions » doivent pouvoir engager l’entreprise toute entière sur un modèle économique plus responsable. D’abord en interne, en challengeant les directions métiers pour développer des offres commerciales 100% durables, transformer les politiques d’achats et de process industriels, intégrer des objectifs durables aux rémunérations des managers, et embarquer les salariés dans cette vision. Mais aussi en externe, en entraînant tout l’écosystème (pouvoirs publics, ONG, société civile, clients, partenaires, fonds d’impact et autres parties prenantes). 

 

Signe que ce nouveau périmètre  dépasse   le seul enjeu environnemental , certains groupes délaissent l’expression « direction du développement durable » ou l’acronyme RSE au profit d’autres appellations, évocatrices  d’engagement (BNP Paribas , Macif…), de mission (Essilor), d’impact (Renault), de transformation… Toutes désignent des directions élargies qui englobent parfois la communication, comme chez BNP Paribas, ou bien le mécénat, l’environnement, l’innovation et les nouveaux business models, voire différents sujets ressources humaines et de diversité. Chez Schneider Electric, la direction compte ainsi pas moins d’une centaine de collaborateurs. « A terme, l’enjeu n’est pas de constituer une place forte, mais que les sujets infusent dans l’organisation », rappelle toutefois un patron du développement durable. 

 

Entraîner tout un écosystème

On assiste ainsi, au sein des comités de direction, à l’émergence d’un nouveau poids lourd qui entend agir au même titre que les fonctions traditionnelles (finance, RH, métiers…). Ce changement de paradigme pose inévitablement la question des talents. Cumulant « hard skills » – cette capacité à peser sur l’opérationnel en challengeant le CEO et les métiers – et  « soft skills » – le leadership nécessaire pour embarquer l’ensemble des parties prenantes -, les perles sont rares et n’obéissent pas aux standards habituels. Qu’il s’agisse des filières de formation, des directions des talents ou des candidats eux-mêmes, c’est à présent tout l’écosystème qui doit passer à la vitesse supérieure.

 

Article publié originalement sur LesEchos.fr le 13 novémbre 2019. Auteur : Maxime Amiot.